无敌价格模式

在丹麦的一个小镇上，曾有这样一个牧师：他很想去温暖的西班牙旅游，但苦于手头拮据，久久不能成行。有一天，他突然有了一个主意。在当地的小报上，他打出了一个小小的广告：“低价去西班牙旅游，寻找伙伴”。

出乎他意料之外，小小的广告竟然为他招来了两辆大巴的同行伙伴。他们自己租了两辆大巴，自己联系了旅馆，以比旅游公司便宜得多的花费实现了他们小小的梦想。作为这次旅游的组织者，牧师不但没有赚到钱，反而因为没有经验赔了本。但牧师却因为这次经历看到了一个巨大的市场：如果把一个本来是高收入“贵族”阶层才能享受的旅游平民化，让普通老百姓也能支付得起，这肯定是一个创业的突破点。

用这个简单的经验和思路，牧师创办的企业后来成了丹麦最大的旅游公司之一，曾拥有几千辆大巴、几十架飞机、几万名员工，他本人自然也在不太长的时间里从一个贫困的牧师成为亿万富翁。

在中国南方的一个小城市里，曾有一个生产羽绒和毛纺产品的小企业。虽然在这个传统领域里也赚到不少钱，但始终看不到一个大发展的机会。经过长时间的观察和分析，他们决定完全放弃原来的传统行业，集中力量和资源进入一个全新的领域：微波炉。这个产品当时还是个“贵族化”的产品：只有少数人认识到它的好处，只有少数人能够或愿意支付那么高的价格。而当时的主要生产厂家也乐于保持这样一种局面：虽然卖出去的数量有限，但卖一台就能挣很多钱。

我们故事里的英雄则有一个相反的理念：把价格降下来，让普通老百姓也能用得起微波炉。为了达到这个目的，他们不惜牺牲眼前的利润，压低自己的利润空间，还利于消费者。他们用让同行目瞪口呆的“无敌价格”引发了市场上一连串的连锁反应：低价格让媒体和消费者都不得不关注他们的产品。

许多原来知道但用不起微波炉的家庭开始购买，这个厂家的销售数量急剧上升。因为销量的上升，采购和生产成本也大幅下降。而成本降低又给这个厂家更大的降价空间。自然，国际上的竞争者也无法坐视这样的发展。当他们发现自己的生产成本远远高于这家企业时，不得不向其采购成品。这又使这家企业的生产成本因数量的提高又得以大幅度降低。

这个厂家就是格兰仕，它从1993年进入微波炉市场，用“无敌价格”的战略，三年后就成了中国微波炉的行业老大，五年后成了世界第一。

这是两个不同行业的、不同国家的例子，但“无敌价格”模式，却几乎可以在所有行业、所有时空下运用。它的方法是以低价格打开或启动一个新市场，把一个本来给为数有限的富裕阶层的产品“贫民化”。让从数量上几十倍、几百倍于“贵族”的老百姓也能享受过去只有高收入阶层才能享受的产品。

传统的思维方式通常教我们以过去的成本作为定价的基础。但从众多的例子中可以看出，真正有效的定价方式是看目标客户愿意支付的价格，然后再根据这个价格去降低自己的生产和流通的成本。“无敌价格”模式并不能应用于所有的领域。通常，只是当一个市场的瓶颈是价格，也就是说，消费者对价格敏感的时候才有效。另外，低价格绝对不等同于低质量。恰恰相反，良好的产品质量和品牌形象——品牌最初的定义就是质量的承诺——是使“无敌价格”模式得以成功的必要条件。