第7章 苹果的滋味(1)(2)

我的朋友默克是一家成长型公司的领袖，我认为他的公司在 10年内一定会成为全美最知名的公司之一。他成功地打造了一个非常棒的环境，建立了一个类似于梦想之家的平台，用“梦想的细胞”构成了这家公司的每一个空间。

通俗地说，坐在这里上班，就像来到了天堂，忘记了外面的一切烦恼。

他的员工对此发出的感慨最有说服力：

“有不愉快的时候吗？”

“当然，但那些稍纵即逝。”

在他的公司赢得一个工作位是困难的，当默克向我介绍面试的流程和标准时，我甚至觉得他的挑剔超过了苹果和谷歌公司。他设计了严苛的录用制度，但是，这反而抬高了公司的品位，让加州的各路学子为之心神动摇。

默克不但在公司设置了超出人们想象的奖励制度，还对于梦想的回馈给予了充分的实现空间。比如他在一次例会上说：“未来三年，我们的任务是让每一个人都成为老板，只要你为公司提供能够促进巨大增长的经营计划，你将立刻成为管理层的一员，从公司拿到一部分股权。”

然后，他的承诺就变成了公司制度的一部分，这使他的手下无形中提高了工作投入的程度，使他的慷慨和伟大再次出现在员工的饭后谈资中。他轻易地让人们兴奋，并使他们深信不疑。

但是，你能想象到这全是假的吗？至少不完全真实。梦想的洗脑让人成为利润的祭品，而这是在人们自愿的前提下发生的，就像一对一爱一人幸福地走进婚姻殿堂，还接受了众人的祝福。

在另一家利润同样很高的公司，我看到的情况却是，员工的离职率非常高，不到两年时间，已有四位管理层要人离开，还更换了 45%的部门经理。在这里有残酷的激励制度，但问题出在这家公司只是采用了金钱去驾驭员工的劳动，没有进行一精一神上的动员和洗脑。

只给钱是赢不到忠心的，钱只是生活的必需品，却不是让人幸福的充分条件。

“有时候，你的一个微笑，一个动作，给他的鼓舞远比一个红包一皮更大。 ”

“为什么这么说？”

我对这家公司的总裁说：“无论处于什么情况下，每一个人都需要得到认可，包一皮括他们的想法。我有一个习惯，召开会议时，不管手下的方案多么不伦不类，异想天开，或者荒诞无比，完全没有可行一性一，我都会大加赞美，交给助手并公开告诉他，这份方案很重要，对公司非常重要，我们将会深入讨论。”

他若有所悟地说：“这是人们要赢得的东西，所以他才会感恩。”

我对他讲了一个故事来形象地描述这一点。一位老农在喂牛时，为何把草料铲到高处，而不是放在地上让它吃呢？答案是：在草质不好的情况下，如果放在地上，牛就对它不屑一顾，但如果放到让它只能勉强够得着的高处，它就会努力地去吃，吃得津津有味，而且一直到把全部的草料统统吃个一精一光，还会觉得意犹未尽。

我们在全球做了一项调查，包一皮括了上百家知名公司，虽然每个公司的核心理念和制定的梦想并不相同，但每个公司都将自己的核心理念细化为可执行的细节，融入并渗透到员工的工作中去，从而在员工的内心激活他们梦想的细胞，并为之疯狂地奋斗。

可以说，世界级公司的竞争就是理念与梦想的竞争，而理念的竞争同时又是一种关于细节的竞争。只有梦想远远不够，还需要在可执行的细节方面得到前所未有的强化。

比如，在调查中，全球着名的 lg电子和戴尔公司，作为迅速崛起并对公司理念高度重视的代表公司，让我们获得了更多的也是极为重要的参考价值。

每个新加入 lg电子的新员工，无一例外地会感受到 lg电子扑面而来的理念宣传。在楼梯的各个醒目的拐角，都会贴有关于“革新”理念的标语，如：“革新是核心！执行是根本！”“人才是关键！业绩争第一！”

在办公室的墙壁上挂有每个事业部门每年的业绩挑战目标销量，每个员工抬头便可以感受到沉重的压力。另外，用“口号 lg”来形容 lg一点都不夸张，整个集团的口号是：“great company，great people，great lg！lg！ lg！”（伟大的公司，伟大的员工，伟大的 lg！ lg！ lg！）各个部门也有自己的口号。

而在以“求胜”为核心理念的戴尔，他们不断强调 10％不可能，30％可能。这就为员工的梦想指明了一操一作方向。