第18章 宗教式洗脑(2)

第18章 宗教式洗脑(2)

洗脑就是让你觉得“这种观念”是正确的，它具有天然的正义和不可置疑的正确一性一，从而像信徒一样奉献你的全部热情。我们无时不在接受“洗脑”，也随时在执行“洗脑”，对于经营管理，洗脑或许可以理解成一种工作状态，而没有了对错和是非。每个人感受到的永远是细节，也只有细节的感受才是最真实的感受。“洗脑”能否成功，取决于你是否有针对一性一地切合于理念的细节设计。

《华盛顿邮报》记者彼得·沃里斯基说，除了微软创始人比尔·盖茨，大概没有一家全球驰名公司像苹果那样把公司形象与乔布斯几乎等同起来。疯狂的个人崇拜几乎成了乔布斯身上全部光环的来源。很多人基于潜意识的自卫心理，不想承认自己实际上是个人崇拜者的一员，会拼命拒绝我做出这种评价，但无数的事实和其运行的机制告诉我，一种宗教式的洗脑灌输，正是这种商业领袖的个人崇拜所得以建立的前提。

乔布斯与合作者于

1976年成立苹果公司，随后推出的“苹果２”个人电脑成为市场大热，让缺一只角的苹果标志称为市场人人都想咬一口的新生名牌。1985年，苹果董事会“政变”，乔布斯被迫离开，苹果也开始“打蔫”了。

20世纪 90年代，乔布斯卷土重来，他主持推出的ipod、itunes、iphone等一系列产品引领了电子业界乃至消费时尚，同时成功培育出一大批“苹果迷”。

后来，全世界的市场之所以对乔布斯的健康状况如此敏一感，正是因为他的影响深入到苹果新产品创意、开发和营销等各个环节。投资者担心，没有乔布斯，苹果将无法继续“保鲜”、“保甜”。这是市场对于围绕乔布斯的个人崇拜的判断和认可，以至于到了他的身一体状况会严重影响公司运营的程度。

另外，李·艾科卡在克莱斯勒的成功，到今天卡洛斯·格森在尼桑的创举，都是使他们成为魅力型领袖的重要原因。国内的张瑞敏和牛根生也是此中翘楚，他们的成功过程，伴随着个人魅力和宗教式的、对于企业的影响力的产生。

但是，由个人崇拜所产生的魅力，同时也是一把双刃剑：它可能将企业引向成功，也可能把企业引向毁灭。

在这里面，最具有杀伤力的就是当领导的个人魅力达到极致，而且员工没有把对领导的个人“崇拜”转化成对企业的“崇拜”之时，如果他突然因为各种原因离开了企业，员工的心理就会受到极大的打击，从而出现群龙无首的混乱，导致靠他们心中的“偶像”形成的凝聚力荡然无存。

此时，整个组织的士气都会受到很大的影响。如果这位魅力超强的领导自己去创业，可能就会有很大一批员工跟着去；如果他转而投奔另一家企业，可能就会出现“集体跳槽”的现象。

什么是真正的团队？

团队的力量保证一种伟大的成功。不过，你虽然知道团队合作的重要一性一，却未必知道真正的团队合作应该是怎样的。要想克服一些最头痛的挑战，你就必须懂得几个基本的原则。

杰出团队的 7个特点：

●有一个优秀的统帅型领导

无论团队成员来自同样的组织或者是从不同组织中挑选出来的，必须有一个被任命或者公认的团队领导者。虽然团队领导者需要团队其他人来提交结果，但是是团队领导者而非团队对结果负责。

●效率的一精一确计量

团队合作期望团队每一个成员真正明白这个团队要实现的目标。当团队的目标被客观地测量时，这种一精一确的感觉是可能的。这也意味着团队目标必须被量化而非模糊一性一的。比如“建立更好的客户关系”的目标就是瞎扯，相反，“提高 50%的回头率”就是一精一确的，也是可以理解的。

●目标清楚并且分工明确

每一个团队成员应该确实知道他们每天的工作是什么，这样团队才可以实现他们的目标。没有仔细的分类，团队成员容易在工作中互相误解，以及相互限制。团队成员的交叉角色应该在开始行动之前就仔细想清楚，随着团队前进，他们可以更加一精一确。

●资源共享

团队要取得成功，成员必须愿意分享他们手中的任何资源，这些资源是团队实现目标所要的。包一皮括物质资源（资金、材料、办公室空间、计算机等），也包一皮括一精一神和情感上的资源（像主意、建议、激一情和鼓励等）。如果团队成员自己积聚，团队就会被弱化，甚至走向完全失败。

●全面和有效的沟通

取决于目标和时间框架，团队成员必须至少一周开一次会议。如果必要，需要更多。更重要的是，团队沟通要被组织（如果有必要，或者重组），使得每个成员知道什么将继续。可能更重要的是，他们在下一次会议之前，对他们有什么期望。

●每个人都百分百地献身

献身通过一致一性一，特别是团队成员的行为来表达。他们乐意并且能做使团队实现目标需要做的一切。虽然杰出团队是需要成员献身的，他们却不是被迫的。任何成员不应该为了团队牺牲他们的私人生活。事实上，当团队成员生活不能平衡时，他们不能在行为上表达一致一性一。

●小我服从于大我

强大的自我在很多商业情况下是好事，但在团队内部却不是这样。因为一个团队要有效工作，团队中的个体就必须使自我得到控制，并且使团队本身和团队目标比单个成员或者个人贡献更加重要。否则，单方面的利己炫耀和英雄主义的行为，将会使每件事短路。

任何一种好的习惯都不是自然产生的，但对一支优秀团队而言，这些好的文化需要通过有组织的培训来进行培养，这正是我们存在的意义所在。你建立了一个团队，这还远远不够，因为你还需要帮助团队的发展。

说起来总比做得到容易一万倍，管理的成功和凝聚力的保证不是轻而易举可以得到的，这意味着你必须给团队成员灌输这些信仰，让他们坚定地认为，这是他们通往人生幸福和事业成功的唯一之途。

“团结”洗脑

我想，在国内的组织内，尤其是同级之间，貌合神离是司空见惯的，明争暗斗也如同家常便饭。国外这种事也比比皆是，处理同事和员工的关系，对于组织的领导者来说，从来都是一个挑战。

“团结”思想的洗脑目标：让组织成员认识到走向合作是明智之举，明争暗斗只会自己受损！从而举手之劳不会旁观视之，主动合作成为一种团队风气。

洗脑进行到这个阶段，通常会应用到这样一句名言：不破不立。当员工不团结时，如果你不能把员工头脑中不正确的思路清除掉，企业所要传递的思想就无法植入。在很多相关事件中，培训者都试图让员工更多关注晋升机会，关注个人的成长，而不要把太多的一精一力放在既得利益的争夺上。

有时候，聪明的管理者会利用金钱的夸张使用，来冲击“马上赚钱最重要”的思想，告诉员工：

“按照公司的意志，你可以获得超乎想象的金钱。企业一精一神领袖的生活，就是你们的榜样。”

在任何的团队中，一个人的能力都包一皮含了两个方面：

第一个是个人的知识、经验、技能、体能等，这个算作人的内在能力，同时也是人的有限能力！没有谁可以独自解决一切问题，哪怕他是巴菲特，他在股市上的任何一次行动，也需要助手和其他专业人士的密切协同。

第二个是个人盟友给自己带来的推力以及对手（对手阵营）给自己带来的阻力。本质而言，这个算作人的人缘能力，而且是人的无限能力！你可以有无限的盟友，也可能有无限的对手（敌人）源源不断地给你制造麻烦，阻碍你将一件事情办好。

在工作中，能帮助我们的，只有公司内部的人。而在工作中，能制造阻力的，也多为公司内部的人。

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2，是因为组织成员相互帮助；1+1＜

2，是因为组织成员相互

倾轧！这就是一个团队必须进行“团结”洗脑的原因，团队成员无法协作和互相信任，就会导致组织效率的崩溃，成为一个“软弱”的团队。

任何人都是有用处的

对团队来说，任何人都是有用处的，正角和反角都有他们同等重要的价值。在老板眼中，没有所谓的好员工和坏员工之分，只有什么时候使用的问题。因此，我们才会发现，一个经常告密的职员被他的同事深恶痛绝，却在老板那里如鱼得水。

这就是管理的奥秘，用人关键在于看你怎么用。

在一座寺庙中，一进庙门，首先你会看到一尊弥勒佛，笑脸迎客。而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但是在很久以前，其实这两位并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的寺庙。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好地管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天一陰一着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝了。

佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，寺庙呈现出了一派欣欣向荣的景象。

这就表明，，在真正的用人大师眼里，没有一个手下是所谓的废人，关键看如何把他们派上用场。

“各自的责任”和“共同的结果”

一个不可避免的现实是，我们都必须面对周期一性一的“团队挑战”。比如，为了某一个项目，团队需要超越当前或者以前所完成的工作，那么就必须做些事情，通过凝聚力量来完成这样的超负荷的目标，把大家的力量聚拢起来。

项目的类型有许多，对于老板或部门的管理团队而言，可能面临削减20%的总成本或者总员工数的任务；对于一个销售或业务发展团队而言，目标可能是下个季度增加 10%的销售收入。

但不管面对什么挑战，团队的主题都是由它的一精一英成员一起来完成这项工作，通过分配任务，确立各自的责任，最后取得共同的结果。部下如果抱团对抗上面布置的任务，一盘散沙，无法凝聚起来，那么领导就会备感孤独，任何一个领导都不会允许出现这种情况。

这就是“各自的责任”和“共同的结果”的管理命题，团队协作的灌输和集体执行力的体现，才是对这个团队真正的考验。

只有通过真正的协作去应对这些问题，才能取得出色的结果。人们必须有意识地做出一个共同的决定：超越简单的、对于命令的服从和单向的合作。

让某种观念成为“条件反射”