第十章 价值观成就传奇
京东规模不断膨胀，刘强东的管理能力及京东的组织体系似乎并未受到冲击。这得益于刘强东的授权管理方式和京东的企业文化、价值观。
1.“金喷壶奖”得主不断调整自我，谨遵两项原则
随着京东不断做大做强，刘强东也逐渐成为社会知名人物，各种应酬增多——需要参加各种会议，安排同行间互相参观，接受媒体及投资人的采访或拜访。刘强东原来只需要在电脑前盯着电脑屏刷、回复留言，突然间生活被放大，他需要不断调整自我，应付各种各样的人。
2010年开始，刘强东陆续在新浪、腾讯、网易开通个人实名认证的微博，一肩挑起了京东新闻发言人的重任。
整体说来，刘强东并没有大的过失。估计唯一让他难堪的事是2011年，媒体记者送给他“金喷壶奖”，这说明他还需要继续磨炼，摸索出一套与媒体打交道的方法。马云就非常擅长此道，利用媒体喜欢猎奇、追逐热点的特性，经常把自己公司内部的邮件，偷偷发给几个熟悉的媒体记者，然后以媒体记者独家获得消息的方式，将马云要表达的意思表达出来，引发媒体疯狂跟进，这种模式国美电器也擅长。刘强东和张近东很相似，在这方面都不太擅长。
京东在各地买地建大量的物流仓储，必须与各地政府打交道，政商关系一直是所有规模做大了的中国企业家必须学习的课程。刘强东最开始创业的几年，工商、税务的办事人员一个都不认识。工商税务登门核实企业信息，刘强东也是公事公办，把公司账本交给对方，由着他们核实，没有请客吃饭，更没有过年过节送礼的想法。反正京东的账目清清楚楚，如果有问题，自己接受处罚，没错的话，该怎么样，就怎么样。
刘强东希望京东能够更加平稳地走下去，因为他自认做企业很规矩，所以心里也比较坦然。不过，企业规模大了，社会影响大了，涉及方方面面的利益，企业家必须认真对待。京东这么大一家公司，想躲开政府是办不到的，刘强东开始调整自己不愿意与政府官员打交道的习惯。他把政府当做公司的合伙伙伴看待，他希望与政府建立一个更好的沟通交流渠道，能够让政府更多地理解京东，知道京东在做什么，能给社会带来什么价值。现在京东需要接受各地市长或者市委书记的参观，这些都是企业需要面临的新课题。
刘强东与政府官员打交道，有两项原则：第一，不做违法的生意，不偷税漏税；第二，加强沟通，争取获得政府更多的理解和支持。
2.每天早上开会坚持13年，对高管不保留任何商业秘密
截止到2011年年中，京东有14个部门、6个大区、1个监察审计部门。总共有22个高管（含一名助理）由刘强东直接负责。刘强东一个人要管理这么多人，显然管不过来，他选择对高管充分授权。通过这种方式，刘强东即便出差在外，高管们也不会频繁电话“骚扰”他。高管可以写邮件将本周工作总结、下周工作计划、需要申请资源配合等内容发给刘强东。
刘强东相信高管们的专业性、业务能力都比自己强，无需他去操心具体事务。比如京东采销副总裁，可以完全负责所有的采购合同和采购金额，无需刘强东过问，京东一年两百多亿元的采购额，刘强东照样大胆授权。
京东内部充分授权的方式已经坚持了多年，渐渐成为一种企业文化，但这也会让一些刚加盟的高管产生误会，刘强东可能两三个星期都不会找新加盟高管沟通，让新人感觉到自己的部门不被重视。刘强东觉得，自己在面试的时候，已经把公司的第一、第二个五年战略规划详细地告诉对方了，新加盟高管应该做什么不需要再明确交代。
相较于一对一的沟通，刘强东更喜欢集体沟通。京东每天有一次早会，每月有一次经营分析会。集体沟通效率高，且沟通充分，各部门管理层能相互了解，便于制定配合政策。
京东早会制度已经实行了13年，每天早晨8：30举行，刘强东如果不出差或者有其他事务，哪怕前天晚上凌晨3点睡觉，隔天早晨也会赶在8：30前坐在会议室里开会。京东总部和各地分公司的头头脑脑，在半个小时左右的时间里，有事说事，没事散会，会议效率很高。这也已经成为京东的一种文化。
每个月，京东会召集总部高管召开经营分析会，刘强东都会把京东的核心财务数据通报给公司高管。比如，公司赚了多少钱、亏了多少钱、重点花在哪些地方。虽然这样做，有可能泄露京东的内部机密，但刘强东认为，这样做可以让高管们更加清楚自己的职能分工，充分了解公司的现状、困难及未来该怎么达成公司及部门的目标。京东过去3年的所有财务数据，每个月都会不断拿来让高管们回顾、对比、分析。京东对高管们不保留任何商业机密。
充分授权背后有严格的考核制度做支撑。每个季度，各部门的管理层都必须经受来自上级、平级、下级、下下级的360度的监督和评分。这些考评记录都会存档在册，并与业绩挂钩，作为最终考评高管工作能力和业绩的基础，最终将影响高管们的晋升和奖励，刘强东个人也必须接受这种考评。360度的考评制度，给高管们带来的压力可想而知。
刘强东也被这种考评机制改变着，原来他性子急，对下属工作不满意，他会不分场合当众发飙，后来他开始慢慢收敛自己的脾气，甚至开始要求自己每天要在早会露8颗牙，用微笑给大家一个好的气氛。
虽然每个季度写360度考评，按不同的层级，从员工到管理层大概要写几十到几百份考评报告，花上两个小时到一天的时间。在外人看来，这完全是浪费时间，但刘强东不这么看，他坚持在京东内部推行这种制度，还不断聘请第三方人力资源公司改进公司的考评模板，适应不同时期公司的考评要求。
通过充分授权、集体沟通加严格的考评，刘强东可以安心地从琐碎杂事中脱身，专注于战略层面的思考。空闲时间，刘强东就趴在网站上看留言，跟用户沟通感情，获得一手的市场信息，更好地进行战略思考。
3.不做“好好先生”，关键时刻坚持自己的选择
京东发展的每一个关键时期，都体现出刘强东的战略规划能力。早在京东还只是专注于3C数码产品销售的时候，刘强东已经开始思考京东的未来。在2007年的时候，京东已经开始有向综合性电商转型的想法，刘强东仔细对比了京东、国内竞争对手和美国同类电商数据后发现，做细分领域电商，发展到一定时期后，一定会遇到瓶颈。到那时，公司的增长速度就会下降，而市场份额就有可能被侵蚀。细分领域电商碰到瓶颈后再想转型会很困难，所以京东早就做好准备要转型。
刘强东每一次提出来的战略思想无一都会引发内部或行业争论，比如，2005年关闭门店，2008年上线百货，2009年自建物流团队等，他的很多思想在内部或行业里都比较超前，甚至投资人也并不理解刘强东，好在他掌握董事会话语权，能够使战略得到贯彻。事后证明，他提出的战略都是正确的。
刘强东认为，一个优秀的管理者在执行层面，要高度民主、放权，不能随便干涉；战略层面则要专制。他特别喜欢看英国前首相撒切尔夫人传记。撒切尔夫人在英国从政12年间，发生了很多大事，她从不屈服，始终坚持自己的政治经济政策，使当时英国经济保持良好态势。这对刘强东影响很大，他认为，一个优秀的领导人，必须要做大多数人看不到、想不到的事情，要坚持自己的选择，而不是取悦多数人，关键时刻要力排众议。
2009年开始，随着C轮各路投资者的加入，刘强东和京东团队在战略上投入更多精力。原来，京东一年开一次“闭门战略会议”，此后，一年要召开好几次“闭门战略会议”。“闭门战略会议”有时甚至长达两三天。刘强东认为，京东规模越来越大，如果不在战略层面多加考虑，会发生重大的管理事故。
2010年京东开始专门招聘战略规划方面的人才。刘强东曾经向采访他的媒体展示一本厚达900页的发展计划书，这个计划书把京东未来发展的方方面面都规划得很详细。
第一个五年计划，京东成为中国B2C行业第一名已顺利达成。2011年起，京东进入第二个五年计划期，在900多页纸的《风起2015》规划书里，京东提出要成为国内体验最好的电子商务公司。按照京东规划，第三个五年计划期内，京东将打造一条强大的供应链，在有京东参与的地方，形成健康的购物生态链，使京东交易额超过千亿元。
4.电商人才只是一个传说，京东用文化及价值观塑造团队
2011年下半年，刘强东开始调整京东组织机构，他把京东按职能划分为五大业务线，包括营销体系，仓储配送客服运营体系，信息系统，人事、法务及基建，财务和战略。在每条业务线上设置一名C×O，包括：COO、CTO、CMO、CFO、CHO。五名C×O构成京东核心管理层，分管京东14个部门、6个大区、1个监察审计部门，共21个高管，C×O向CEO刘强东汇报。
当年8月，百度原高级副总裁沈皓瑜加盟京东担任COO，他擅长上市公司营销系统管理及信用支付管理；2011年底，凡客诚品原副总裁吴声加盟京东，他擅长营销、公关和政府关系；2012年新年前后，宏碁中国大客户部原负责人蓝烨加盟京东任CMO，负责采购工作；Oracle原全球副总裁王亚卿出任首任CTO，负责京东信息系统建设；京东原财务副总裁陈生强出任集团首任CFO，陈生强2007年4月加入京东，历任财务总监、财务副总裁。
不同背景的高管人员加入京东，如何使新高管团队融入京东？刘强东的方法首先要寻找那些价值观、生活态度、事业态度相近的人加盟。刘强东极度讨厌夸夸其谈、说谎的人，他特别喜欢那些从基层做起来的高管，如果有吃苦耐劳的劲儿，就更让他满意了。
在高管加盟京东前后，刘强东和其助理以及京东人力资源副总裁关有民会与加盟高管进行坦诚沟通，将困难、问题、压力摆在台面上说清楚，选择接受者加盟京东。在进入京东之后，刘强东会通过言传身教的方式，将京东的文化、理念、价值观灌输给高管。
而京东的人力资源部门提供强大的内部培训课程，可以系统化地将京东文化、理念、价值观灌输给高管们。通过不断磨合，高管们很快就会被打造成符合京东口味的人。
什么是京东的企业文化？概括起来有目标、使命、价值观，当然还有战斗精神。京东的目标：做中国最大，全球前五强电子商务公司。京东的使命：让购物变得简单、快乐！京东的价值观：诚信、客户为先、激情超越、学习、团队精神，杜绝浪费。
刘强东特别重视对内部员工的培训
九-九-藏-书-网。从2008年开始，京东就开始系统性地搭建培训体系，并让人力资源部门的员工兼职。建立内刊《京东人》，改版内网“员工论坛”。刘强东亲自担任公司的首席文化官，第一任金牌讲师，身体力行宣扬公司的理念、文化与价值导向。
2010年年初，京东人力资源部将培训部门拆分独立运作，外聘专业人士，进行团队组建、人员配置以及职能划分、架构。京东有将近400名内训师，由京东基层优秀员工、基层主管、高阶经理、副总监、副总裁组成。培训体系框架包括：企业文化、入职拓展、职业化培训、业务进阶、管理进阶、领导力、执行力，共7个体系。京东培训部承担从基础员工培训到管理人员的领导力、执行力培训的所有课程，培训课件由集团总部的培训师负责开发。
2009年年初至2012年初，京东员工数量由2100人“疯长”到20000多人，规模扩大了近10倍，京东培训系统提供了强大的人员培训服务。先后搭建“急用先行”培训体系，开展配送主管的培训，提升客服“橙色风暴”，为新进员工提供入职、企业文化、基础业务知识的培训等。
除了强化内部培训，刘强东还会把高管送到大学进修。2010年，京东就耗资6000万元将中高管送到北大、清华、人大、中欧等大学商学院攻读EMBA课程。
不过，即便刘强东对公司的驾驭能力很强，但京东内部仍然潜伏着一些管理危机，特别是京东的内部晋升机制。比如，外聘高管组成了京东核心管理层，阻断了京东自己培养的高管上升的通道。刘强东未来如果不能有效解决这个问题，在公司上市后，丧失了上升通道的中高层管理人员很有可能会流失。而京东的“管培生计划”与老员工之间的利益、职位冲突也是潜在乱源之一，刘强东只是靠自己的强势暂时压制住这种冲突爆发。从长远看，公司一旦上市，如果没有办法解决这个问题，同样会面临员工流失的问题。京东现在处于快速上升期，很多深层次问题都被鲜花掩盖了，在未来美好前景的诱使下，员工会选择隐忍内心的挫折感和不满。那些拥有公司股票的不满者，在京东上市后可以选择套现走人。据公开资料，京东股权激励计划，不需要员工花行权价认购股权，而是直接赠送给员工。20%～30%的核心员工都可以获得赠股。这些股份不但有权参与分红，还拥有投票权。
2011年年底，刘强东给人力资源部定下指标，要求通过各种人力资源的培训，使京东至少50%的管理人员要来自于内部。如果这个目标能够达成，将能顺利化解京东内部潜在的人事冲突问题。
1.“金喷壶奖”得主不断调整自我，谨遵两项原则
随着京东不断做大做强，刘强东也逐渐成为社会知名人物，各种应酬增多——需要参加各种会议，安排同行间互相参观，接受媒体及投资人的采访或拜访。刘强东原来只需要在电脑前盯着电脑屏刷、回复留言，突然间生活被放大，他需要不断调整自我，应付各种各样的人。
2010年开始，刘强东陆续在新浪、腾讯、网易开通个人实名认证的微博，一肩挑起了京东新闻发言人的重任。
整体说来，刘强东并没有大的过失。估计唯一让他难堪的事是2011年，媒体记者送给他“金喷壶奖”，这说明他还需要继续磨炼，摸索出一套与媒体打交道的方法。马云就非常擅长此道，利用媒体喜欢猎奇、追逐热点的特性，经常把自己公司内部的邮件，偷偷发给几个熟悉的媒体记者，然后以媒体记者独家获得消息的方式，将马云要表达的意思表达出来，引发媒体疯狂跟进，这种模式国美电器也擅长。刘强东和张近东很相似，在这方面都不太擅长。
京东在各地买地建大量的物流仓储，必须与各地政府打交道，政商关系一直是所有规模做大了的中国企业家必须学习的课程。刘强东最开始创业的几年，工商、税务的办事人员一个都不认识。工商税务登门核实企业信息，刘强东也是公事公办，把公司账本交给对方，由着他们核实，没有请客吃饭，更没有过年过节送礼的想法。反正京东的账目清清楚楚，如果有问题，自己接受处罚，没错的话，该怎么样，就怎么样。
刘强东希望京东能够更加平稳地走下去，因为他自认做企业很规矩，所以心里也比较坦然。不过，企业规模大了，社会影响大了，涉及方方面面的利益，企业家必须认真对待。京东这么大一家公司，想躲开政府是办不到的，刘强东开始调整自己不愿意与政府官员打交道的习惯。他把政府当做公司的合伙伙伴看待，他希望与政府建立一个更好的沟通交流渠道，能够让政府更多地理解京东，知道京东在做什么，能给社会带来什么价值。现在京东需要接受各地市长或者市委书记的参观，这些都是企业需要面临的新课题。
刘强东与政府官员打交道，有两项原则：第一，不做违法的生意，不偷税漏税；第二，加强沟通，争取获得政府更多的理解和支持。
2.每天早上开会坚持13年，对高管不保留任何商业秘密
截止到2011年年中，京东有14个部门、6个大区、1个监察审计部门。总共有22个高管（含一名助理）由刘强东直接负责。刘强东一个人要管理这么多人，显然管不过来，他选择对高管充分授权。通过这种方式，刘强东即便出差在外，高管们也不会频繁电话“骚扰”他。高管可以写邮件将本周工作总结、下周工作计划、需要申请资源配合等内容发给刘强东。
刘强东相信高管们的专业性、业务能力都比自己强，无需他去操心具体事务。比如京东采销副总裁，可以完全负责所有的采购合同和采购金额，无需刘强东过问，京东一年两百多亿元的采购额，刘强东照样大胆授权。
京东内部充分授权的方式已经坚持了多年，渐渐成为一种企业文化，但这也会让一些刚加盟的高管产生误会，刘强东可能两三个星期都不会找新加盟高管沟通，让新人感觉到自己的部门不被重视。刘强东觉得，自己在面试的时候，已经把公司的第一、第二个五年战略规划详细地告诉对方了，新加盟高管应该做什么不需要再明确交代。
相较于一对一的沟通，刘强东更喜欢集体沟通。京东每天有一次早会，每月有一次经营分析会。集体沟通效率高，且沟通充分，各部门管理层能相互了解，便于制定配合政策。
京东早会制度已经实行了13年，每天早晨8：30举行，刘强东如果不出差或者有其他事务，哪怕前天晚上凌晨3点睡觉，隔天早晨也会赶在8：30前坐在会议室里开会。京东总部和各地分公司的头头脑脑，在半个小时左右的时间里，有事说事，没事散会，会议效率很高。这也已经成为京东的一种文化。
每个月，京东会召集总部高管召开经营分析会，刘强东都会把京东的核心财务数据通报给公司高管。比如，公司赚了多少钱、亏了多少钱、重点花在哪些地方。虽然这样做，有可能泄露京东的内部机密，但刘强东认为，这样做可以让高管们更加清楚自己的职能分工，充分了解公司的现状、困难及未来该怎么达成公司及部门的目标。京东过去3年的所有财务数据，每个月都会不断拿来让高管们回顾、对比、分析。京东对高管们不保留任何商业机密。
充分授权背后有严格的考核制度做支撑。每个季度，各部门的管理层都必须经受来自上级、平级、下级、下下级的360度的监督和评分。这些考评记录都会存档在册，并与业绩挂钩，作为最终考评高管工作能力和业绩的基础，最终将影响高管们的晋升和奖励，刘强东个人也必须接受这种考评。360度的考评制度，给高管们带来的压力可想而知。
刘强东也被这种考评机制改变着，原来他性子急，对下属工作不满意，他会不分场合当众发飙，后来他开始慢慢收敛自己的脾气，甚至开始要求自己每天要在早会露8颗牙，用微笑给大家一个好的气氛。
虽然每个季度写360度考评，按不同的层级，从员工到管理层大概要写几十到几百份考评报告，花上两个小时到一天的时间。在外人看来，这完全是浪费时间，但刘强东不这么看，他坚持在京东内部推行这种制度，还不断聘请第三方人力资源公司改进公司的考评模板，适应不同时期公司的考评要求。
通过充分授权、集体沟通加严格的考评，刘强东可以安心地从琐碎杂事中脱身，专注于战略层面的思考。空闲时间，刘强东就趴在网站上看留言，跟用户沟通感情，获得一手的市场信息，更好地进行战略思考。
3.不做“好好先生”，关键时刻坚持自己的选择
京东发展的每一个关键时期，都体现出刘强东的战略规划能力。早在京东还只是专注于3C数码产品销售的时候，刘强东已经开始思考京东的未来。在2007年的时候，京东已经开始有向综合性电商转型的想法，刘强东仔细对比了京东、国内竞争对手和美国同类电商数据后发现，做细分领域电商，发展到一定时期后，一定会遇到瓶颈。到那时，公司的增长速度就会下降，而市场份额就有可能被侵蚀。细分领域电商碰到瓶颈后再想转型会很困难，所以京东早就做好准备要转型。
刘强东每一次提出来的战略思想无一都会引发内部或行业争论，比如，2005年关闭门店，2008年上线百货，2009年自建物流团队等，他的很多思想在内部或行业里都比较超前，甚至投资人也并不理解刘强东，好在他掌握董事会话语权，能够使战略得到贯彻。事后证明，他提出的战略都是正确的。
刘强东认为，一个优秀的管理者在执行层面，要高度民主、放权，不能随便干涉；战略层面则要专制。他特别喜欢看英国前首相撒切尔夫人传记。撒切尔夫人在英国从政12年间，发生了很多大事，她从不屈服，始终坚持自己的政治经济政策，使当时英国经济保持良好态势。这对刘强东影响很大，他认为，一个优秀的领导人，必须要做大多数人看不到、想不到的事情，要坚持自己的选择，而不是取悦多数人，关键时刻要力排众议。
2009年开始，随着C轮各路投资者的加入，刘强东和京东团队在战略上投入更多精力。原来，京东一年开一次“闭门战略会议”，此后，一年要召开好几次“闭门战略会议”。“闭门战略会议”有时甚至长达两三天。刘强东认为，京东规模越来越大，如果不在战略层面多加考虑，会发生重大的管理事故。
2010年京东开始专门招聘战略规划方面的人才。刘强东曾经向采访他的媒体展示一本厚达900页的发展计划书，这个计划书把京东未来发展的方方面面都规划得很详细。
第一个五年计划，京东成为中国B2C行业第一名已顺利达成。2011年起，京东进入第二个五年计划期，在900多页纸的《风起2015》规划书里，京东提出要成为国内体验最好的电子商务公司。按照京东规划，第三个五年计划期内，京东将打造一条强大的供应链，在有京东参与的地方，形成健康的购物生态链，使京东交易额超过千亿元。
4.电商人才只是一个传说，京东用文化及价值观塑造团队
2011年下半年，刘强东开始调整京东组织机构，他把京东按职能划分为五大业务线，包括营销体系，仓储配送客服运营体系，信息系统，人事、法务及基建，财务和战略。在每条业务线上设置一名C×O，包括：COO、CTO、CMO、CFO、CHO。五名C×O构成京东核心管理层，分管京东14个部门、6个大区、1个监察审计部门，共21个高管，C×O向CEO刘强东汇报。
当年8月，百度原高级副总裁沈皓瑜加盟京东担任COO，他擅长上市公司营销系统管理及信用支付管理；2011年底，凡客诚品原副总裁吴声加盟京东，他擅长营销、公关和政府关系；2012年新年前后，宏碁中国大客户部原负责人蓝烨加盟京东任CMO，负责采购工作；Oracle原全球副总裁王亚卿出任首任CTO，负责京东信息系统建设；京东原财务副总裁陈生强出任集团首任CFO，陈生强2007年4月加入京东，历任财务总监、财务副总裁。
不同背景的高管人员加入京东，如何使新高管团队融入京东？刘强东的方法首先要寻找那些价值观、生活态度、事业态度相近的人加盟。刘强东极度讨厌夸夸其谈、说谎的人，他特别喜欢那些从基层做起来的高管，如果有吃苦耐劳的劲儿，就更让他满意了。
在高管加盟京东前后，刘强东和其助理以及京东人力资源副总裁关有民会与加盟高管进行坦诚沟通，将困难、问题、压力摆在台面上说清楚，选择接受者加盟京东。在进入京东之后，刘强东会通过言传身教的方式，将京东的文化、理念、价值观灌输给高管。
而京东的人力资源部门提供强大的内部培训课程，可以系统化地将京东文化、理念、价值观灌输给高管们。通过不断磨合，高管们很快就会被打造成符合京东口味的人。
什么是京东的企业文化？概括起来有目标、使命、价值观，当然还有战斗精神。京东的目标：做中国最大，全球前五强电子商务公司。京东的使命：让购物变得简单、快乐！京东的价值观：诚信、客户为先、激情超越、学习、团队精神，杜绝浪费。
刘强东特别重视对内部员工的培训
九-九-藏-书-网。从2008年开始，京东就开始系统性地搭建培训体系，并让人力资源部门的员工兼职。建立内刊《京东人》，改版内网“员工论坛”。刘强东亲自担任公司的首席文化官，第一任金牌讲师，身体力行宣扬公司的理念、文化与价值导向。
2010年年初，京东人力资源部将培训部门拆分独立运作，外聘专业人士，进行团队组建、人员配置以及职能划分、架构。京东有将近400名内训师，由京东基层优秀员工、基层主管、高阶经理、副总监、副总裁组成。培训体系框架包括：企业文化、入职拓展、职业化培训、业务进阶、管理进阶、领导力、执行力，共7个体系。京东培训部承担从基础员工培训到管理人员的领导力、执行力培训的所有课程，培训课件由集团总部的培训师负责开发。
2009年年初至2012年初，京东员工数量由2100人“疯长”到20000多人，规模扩大了近10倍，京东培训系统提供了强大的人员培训服务。先后搭建“急用先行”培训体系，开展配送主管的培训，提升客服“橙色风暴”，为新进员工提供入职、企业文化、基础业务知识的培训等。
除了强化内部培训，刘强东还会把高管送到大学进修。2010年，京东就耗资6000万元将中高管送到北大、清华、人大、中欧等大学商学院攻读EMBA课程。
不过，即便刘强东对公司的驾驭能力很强，但京东内部仍然潜伏着一些管理危机，特别是京东的内部晋升机制。比如，外聘高管组成了京东核心管理层，阻断了京东自己培养的高管上升的通道。刘强东未来如果不能有效解决这个问题，在公司上市后，丧失了上升通道的中高层管理人员很有可能会流失。而京东的“管培生计划”与老员工之间的利益、职位冲突也是潜在乱源之一，刘强东只是靠自己的强势暂时压制住这种冲突爆发。从长远看，公司一旦上市，如果没有办法解决这个问题，同样会面临员工流失的问题。京东现在处于快速上升期，很多深层次问题都被鲜花掩盖了，在未来美好前景的诱使下，员工会选择隐忍内心的挫折感和不满。那些拥有公司股票的不满者，在京东上市后可以选择套现走人。据公开资料，京东股权激励计划，不需要员工花行权价认购股权，而是直接赠送给员工。20%～30%的核心员工都可以获得赠股。这些股份不但有权参与分红，还拥有投票权。
2011年年底，刘强东给人力资源部定下指标，要求通过各种人力资源的培训，使京东至少50%的管理人员要来自于内部。如果这个目标能够达成，将能顺利化解京东内部潜在的人事冲突问题。
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