除了钱员工还想要什么

马云说，导致员工离职无非两个原因：钱，没给到位；心，委屈了。有时，即使薪水增加了，员工的业绩和工作状态也并没有得到相应提升，公司的整体氛围依然如故。更有甚者，人均效率和团队业绩反而有所下降。是激励方式和手段出了偏差，还是领导者根本没有读懂员工的心？

安全感vs危机感

经典的马斯洛需求理论，将人的需求由低到高分为：生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求。除了对金钱等物质报酬的追求外，员 工还有对安全感、归属感、人际关系等精神层面的需要。生产效率的提高，取决于包括企业管理和领导层水平在内的多方面因素。道理似乎大家都懂，但一个世纪后 的今天，员工激励问题仍然是困扰许多企业的大问题，很多员工也依然有这样那样的不满足。

一位高级培训师说：“有一次，我去给一家大型民营企业干部授课，一位事业部年薪百万的老总对我说：‘还是您自由，我可没多少安全感。’后来我发现， 办公大楼公告栏上，有两张处罚通告：某事业部的副总，因未完成年度绩效目标，降为技术部主管；另一位总监，由于处理某个技术事故不当，处罚金2000元， 记过一次。两张通告相距10天。那么，这样频繁、大动干戈地处理高管，会给各层级员工什么印象？公司的公信力何在？要是高层、员工都没有安全感，那么客 户、供应商、股东甚至老板的安全感又何在？”

员工的安全感，除了表现在对人身安全、工作条件等方面的需求外，还包括对晋升空间、人际关系等方面的需求。安全感的缺失，很可能导致自卫、防御、逃 避或叛逆等心理及行为。企业的规章制度、职业保障、福利保险，能满足他们基本的安全感，但想要进一步提升业绩，就不能仅仅依赖增加工资了。

微软亚太研发集团首席技术官张宏江说，他曾经看好的一位员工提出了辞职。原来，该员工虽然认可目前的待遇，但对名片上三年不变的“开发工程师”耿耿 于怀。张宏江为此展开调查，发现不少员工都认为，成为部门领导才是“职业发展前途”，很少有人认为，从普通技术人员到资深架构师也是很好的职业路径。

张宏江力图将员工的“不安全感”，转化为组织和个人进步的机遇。他说：“我们的办法是疏导。一是利用各种机会，请总部资历丰富的开发人员和软件架构 师开设培训讲座，阐释技术开发的乐趣和前景。二是引入微软的Mentor（师傅）制度。三是举办专为激发开发人员技术创新的大赛。大家可以把一个创新的想 法变成可展示的方案，评审后还有机会投入市场。”

通过“转危为安”，员工不仅能获得技能上的提升，也能获得情感上的支持，企业不也受益吗？

归属感vs独立感

2015年1月8日，新华都集团举办主题为“责任和感恩同行”的20周年庆典，对优秀供应商、优秀员工、10年以上忠诚员工和卓越贡献管理者进行表彰。当一位在新华都工作近二十年的员工形象出现在大屏幕上时，这种精神激励产生的情感上的向心力，是金钱买不到的。

员工入职后，会经历对工作内容、领导风格、人际关系、薪酬福利、经营理念、行为规范、企业文化的适应和认同过程。通过不断相互磨合，其安全感、满意 度逐渐增加，最终形成对整个团队的归属感。这种归属感，能持续增强员工的责任心和忠诚度，充分调动个体的积极性，最终为企业创造巨大的价值。

归属感的培养，是一个长期的过程。作为一种对自己所在组织的观念认同和思想依赖，归属感是个人价值关系依附于组织的一种意识倾向。企业文化的强大， 可以实现员工的高度组织化，增强忠诚度。但过于强大的、极端一元化的企业文化，又可能衍生惰性和刚性，在某种程度上侵犯员工的个体独立性需求。在现代社会 飞速发展、市场环境日新月异的情况下，特别是对于知识型员工、企业的外围智囊型人才、具有特殊才能的人才，以及独当一面的高层管理者，什么样的“归属感” 才不会成为“桎梏感”？如何既顺应人本管理的价值诉求，又促进员工主体性的彰显、潜能的发挥？

一位在一家外资企业工作十多年的资深员工感叹：“我不想成为企业的‘复读机’，我希望活出真正的自己。即使薪酬暂时较低，但我迫切渴望有一个平台，给我独立思考、解决问题的成长机会。当然，我也希望我的生活计划不会因为加班而频频改变。”

实现企业与员工融合共生的价值观契合，保持员工独立性与企业文化的协调发展，这个平衡点至关重要。此外，不同的激励办法，最终还要建立在公司自身健康的基础上：没有梧桐树，怎么吸引金凤凰呢？

成就感VS自我超越

拿着最多薪水的人，就一定最幸福吗？伴随着公司、岗位、工作内容的起伏，以及职业生涯中出现的挫折或瓶颈，收入提升引发的幸福感大不如前，员工流 失、职业倦怠现象显著增加。这时，造成优秀员工流失的真正原因，已经不是薪水问题，而是职业生涯上升空间的大小、工作中的成就感、自我价值实现的满足 感……哈佛大学的两位职业发展专家蒂莫西·巴特勒和詹姆斯·沃尔德鲁普，用“深层志趣”来定义这种由情感驱动的对某种工作的激情，及其催生的成就感。