第26章 对无关紧要的人：巧用利益的引诱(2)

第26章 对无关紧要的人：巧用利益的引一诱(2)

对于欲一望永远不知满足的人，他们就算生活在钱堆里也不会享受到一丝快乐。这就是有的人取得了成就，却得不到最基本的、最低层次的情感满足的原因。

这所有的问题都可以回归到一个支点上：需要的满足。

人与人之间的关系，就是维系在“满足需要”的平衡点上。我付出，你回报，你来我往，彼此相互索取。这时，能量是流动的，双方的心都得到滋养。需要总是与被需要在一起，欲一望就是在“需要”中产生，在“被需要”中得到满足。

需要或欲一望总是一逼一迫着你去建立各种复杂的人际关系，在人际关系中寻到一条解放欲一望的道路，并且在与人的攀结中满足自己不停产生的各种欲一望，这是一条没有止境的道路。

惩罚和奖励：残忍无情的加减法

如果我们将人才作为衡量业绩高低与好坏的领先指标（虽然事实的确如此），那么，有一个很明显的问题：如何准确地判断出那些天生的人才？

如何了解各类人才的独特品质？

而我们又如何培养和管理这些特殊的人才？

如何将主观“软一性一”判断转变为客观的“硬一性一”标准，就像财务数据一样有着具体、可经证实的指标？

人才管理大师首先会着眼于人才的不同特点，了解他们的欲一望和他们对于事业的不同需求，然后再考虑为其制定绩效的标准。理由很简单，因为人才能够创造绩效，而绩效却无法培养人才。简单地满足或惩罚他们的欲一望，并不能根本上控制他们，只能创造一种约束的环境而已。对于自己的利益无法做出保障，甚至还有可能制造一种冷漠无情的、纯粹基于利益的协作关系，这是非常不美妙的开端。

所有企业的成功都源于好的人才以及由此制定的惩罚和奖励关系。好的管理者必不可少，因为他们能够着眼全局，评估哪种风险应该担当，哪种风险应该规避。

在了解其特点的基础上，无情的奖惩规则才真正具备价值。对于那些完成指标的人及时给予奖励，相反，犯了错误的人则要进行毫不通融的惩罚。

这便是利益的加减法，它构成了公司管理中最重要的奖惩体系，所有的成功企业都在这么做，没有任何例外。

●摩托罗拉的“大棒考核”

在摩托罗拉，有一张表格是用来考核员工是否符合公司行为规范，是否符合摩托罗拉人标准的。

在这张绩效考核表里，没有分数，只分成不同的等级，实行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之差上无休止的争论。

摩托罗拉的绩效目标由两部分组成：一部分是业务目标（businessgoals）；一部分是行为标准（behavior standard）。这两部分组成了员工的全年绩效目标，同时相辅相成、互为补充，为员工的绩效提高和组织的绩效目标实现服务。

类似这种绩效考核表格，运用于很多公司的考核体系中，并形成不同规范。位于 a区的无疑是公司最需要的员工，而位于 b区的则是公司需要淘汰的员工。

位于 c区和 d区的员工需要每个公司选择，选择的标准就是公司价值观的展现。如果更注重追求业绩的公司，则会偏向把 c区的员工留下来作为培养的对象，比如像思科和朗讯这样的公司。如果是要求员工行为与公司高度切合的公司，则会选择 d区的员工作为培养的对象，比如摩托罗拉。

在与薪酬管理挂钩上，摩托罗拉的人力资源也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁去一精一确地权衡，因为这样既耗费时间，也偏离了考核的方向。绩效管理致力于提高绩效和推行公司行为习惯，这样就超越了薪酬管理服务本身的价值。

●惠普：如何给予员工“胡萝卜”

如果说摩托罗拉的强制分布图通过强制实行，并采取量化的方式来考核每个员工和公司融合的程度，可以拿“大棒”来做比喻，那么，惠普通过上司的“人一性一化”引导策略使员工符合公司理念，则可称为“胡萝卜的滋润”。

离开摩托罗拉的郭崇华（现任杰诺信国际企业研究有限公司总经理）怎么也想不到，他融入惠普会这么难。作为培训部门总经理，他融入惠普用了整整 2年，当时惠普总部专门派了一个在惠普工作了 30年的员工和他一起工作，这个员工并非在工作内容上对他进行指导，而是采取言传身教的方法。

“首先必须学会做一个惠普人，然后才是做事，只有真正融入到惠普的公司文化理念，和公司达到很高的切合度，才能在惠普真正开展工作。 ”

这是专职老师的教诲。

那怎么样才能算是已经成为惠普的员工呢？“只有你的想法接近或者超越领导的想法，”郭崇华解释说，“进入公司后，每个新员工都会在上司的帮助下，确立一个融入惠普工作的目标。如果某个目标需要完成 5个方面的内容，开始阶段你只能完成 2个方面的内容，但是在上司的帮助下，通过一段时间后你能完成 4个方面的内容，那么你就开始慢慢地步入‘惠普之道’。”

“当然，如果你通过不断摸索，加深对惠普的认识，达到或者超越上司的想法，你就真正成为惠普人了。”而惠普的每一级员工都是这样通过上司的类似考核，来衡量是否真正成为惠普人。对于完美切合“惠普之道”的员工，每个部门的经理都会给自己的下属适当的奖金。惠普把奖金发放权下放给每个经理人，他们可以在“适当”的时机对优秀的下属进行奖励。

在惠普，“适当”这个概念也需要认真体会，比如出差报销，如果当地生活水平是平均每餐饭 20元，那么你花 10元。30元之间都可以算作适当，但如果超过 100元，虽然上司不会追究，却不符合公司的理念了。

奖励需要分批进行，而不是一次给予

有一个人想要测试猴子究竟能够跳到多高，于是他把一根香蕉系在猴子正常跳跃就能够得到的位置。第二天的时候，他把香蕉向上挪动一厘米，第三天再向上挪动一厘米。就这样，他每天都把香蕉向上挪动，他发现，猴子跳得越来越高，直到最后再也无法够到。

如果香蕉总是吊得很低，那么猴子就只能跳得很低，并且永远也无法跳得更高；如果香蕉放得很高，那么猴子只需要一次尝试就会放弃，潜力也不会得到发挥。

在管理心理学中，奖励是作为对人的某种行为的肯定与表扬，使人们能够保持这种行为的一种促进手段。惩罚，则是通过这种手段使人们服帖、受辱或以苦行赎罪。

奖励和惩罚作为管理常用的手段，能起到调动人们的积极一性一，鼓励正确行为，抑制不当行为，增强凝聚力、战斗力的作用。

但是奖励是要讲究方法的。正确的奖励才能够产生积极的作用。

很重要的第一点：奖励应当分批进行。不能将所有的奖励一次一性一给尽。

道理很简单，一次一性一给了最大的奖励，之后需要更大的奖励才能激励员工的这种行为。一旦无法满足，会让员工产生懈怠和不满情绪。

比如，当你准备对你的管理对象施以恩惠的时候，你应当今天给一点鼓励，明天再给点甜头，让他感觉天天有奖赏，就会很卖力地工作。可是如果你将所有的奖励全都拿出来，热情地一次一性一地发放给他，尽管他当时非常兴奋，对你感恩戴德，但之后，在很长时间内对方没有收到任何奖励，在心理上便会产生断一奶一效应。

他会非常地恼怒，我付出了同样的努力，你为什么不给我好处了？

作为管理者，你要重视人们的这种心理特征，学会适时和适量地奖励，而非想起就给，更不能视心情而定。

第二点，我们给予他人的奖励应当具有及时一性一。不及时的奖励对有贡献者如同惩罚一样，对无贡献者却是一种懒惰心理的助长。

你可以试想一下，手下的员工非常努力，做出了很好的成绩，他们不断地努力工作，期待让公司的效益越来越好。比如他们在今年做成了几个非常重要的项目，创造了上千万美元的收益。但是事情已经过了若干年，你再拿出一些钱来去奖励他们，成效肯定不好。

而且经常拖延奖励的时间，一定会造成手下纷纷离职。他们不会等你太长时间，往往在项目完成时，就在渴望你给予他们绩效的满足。所以及时并恰当的奖励，才会使得工作人员的积极一性一和创造一性一得到极大的激发。

惩罚应当具备“一次一性一”和“时效一性一”

惩罚与奖励总是相对的，惩罚的作用在于矫正和规范，从而使得个体行为与集体行动相一致。

惩罚应当是一次一性一的，并且力度要到位。反复重复的惩罚会致使受罚者产生“疲劳”，形成对惩罚的“抗体”，最后逐渐变得不在乎，甚至无动于衷。

所以，惩罚必须是一次一性一的，能够做到一次惩罚终身难忘，惩罚的目的就达到了。

惩罚同样具有时效一性一。即惩罚必须及时，过了很长时间再翻出来算账，已经失去了意义，甚至会被误解为打击报复，这是管理者应当全力避免的！

不同的奖惩制度会有不同的风气

有七个人住在一起，他们每天分一大桶粥。问题是，每天的粥都是不够的。刚开始，他们用抓阄的方法来决定谁负责当天的分粥，每天轮一个。于是每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。

后来，他们决定要推选出一个道德高尚的人出来分粥。但是有强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他、贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。

之后有的人提议组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，这样的结果是，双方互相攻击扯皮，最后粥吃到嘴里全是凉的。

终于，他们想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每个人都尽量分得平均，就算不平均，也只能认了。这样的分粥方法实施后，大家每天都快快乐乐，和和气气，日子越过越好。

不同的分配制度，在一个团体内部就会产生截然不同的风气。所以，我们可以这样认为：一个工作习气不好的企业，一定是机制问题。不要奢望员工拥有超强的“自控”力，任何良好秩序的维持都需要完全公平公正公开的制度，以及严格的奖勤罚懒措施。如何制定这样一个制度，是每个管理者都需要考虑的问题。

有一个问题是值得我们注意的：为什么那些试图获得奖励的人，反而比没有奖励的人表现更糟？

很多研究人员对这个问题百思不得其解。高德公司的培训人员认为，这是因为奖励所造成的看似矛盾的结果，扰乱了试图获得奖励者的注意力，使得他们无法集中于要完成的任务。