“网上沃尔玛”1号店的成长烦恼

　在上海，“1号店”几乎无所不在。
 　　自从2008年7月上线后，1号店就成为B2C领域的焦点。吸引看客关注的不仅是两位创始人显赫的从业背景及“国内第一家网上生活超市”的光环，还有它每月26%以上的增长速度，这几乎能同京东年均300%的增长速度相媲美。
 　　创始人于刚希望这条“快鱼”能成为下一个京东，但今年5月份牵手沃尔玛的消息被披露后，1号店的命运就被打上了一个大大的问号。
 　　抹去光环，褪去华丽外衣，1号店距离京东神话好像越来越远。
 　　
　　诞生

没有任何征兆，戴尔的全球采购副总裁于刚和戴尔中国及香港区总裁刘峻岭在2007年11月的一天同时宣布辞职。大半年后的某一天，他们重现在媒体聚光灯下，带来了“中国首家网上生活超市”——1号店。
 　　“网上沃尔玛”、“下一个京东”、“网上生活超市的淘宝”等各种名号纷纷被安在了这个新兵蛋子身上。
 　　按照于刚的说法，家庭购物有60%由女性完成，但很多白领女性却因为工作繁忙没有时间购物造成生活很不方便，1号店就是要改变这种情况，主攻快速消费品，帮这部分女性送货到家，价格比线下还便宜，打造完美的购物体验。
 　　当初于刚和刘峻岭决定离开戴尔时，两人年龄加起来快要过百，人生的大风大浪早已见惯，巅峰时退出为的就是做大事业。究竟多大的事业才算大？“至少得给人耳目一新的感觉吧，不是说规模必须多大，但要有强大的爆发力。”于刚说。
 　　他们曾考虑过做与电脑市场相关的垂直型电子商务，后来觉得综合类电商平台更符合他们的规划，做一个大而全的网上超市，什么东西都卖。没想到开业几个月，账面营收就亏了好几万元。
 　　虽然于刚和刘峻岭都“不缺钱”，但再大的金山也经不起这样折腾，坐吃山空的道理谁都懂。于刚认为，1号店原先的战略有些激进，自己还是一家刚刚成立的电子商务公司，负荷不起这个成本。最后，他们收缩战线，锁定了物流成本较低的快速消费品领域，打起了“网上沃尔玛”的旗号。
 　　
　　被质疑的职业经理人

方向确定，于刚和刘峻岭快马加鞭为1号店制定了一系列发展计划。多年研究互联网领域的于刚深知电商行业的发展逻辑：圈钱、烧钱、规模化。1号店上线没多久，他便开始接触一些投资机构。
 　　不过步子还没跨出去，就被堵了回来。
 　　在于刚的想象中，以前职业经理人时期积累了广泛的人脉，应该相当容易寻找融资渠道，再怎么也会买自己几分面子。不过，现实远比想象残酷。商业利益面前，方知什么叫做人情冷暖、世态炎凉。
 　　那段时间，于刚和刘峻岭捧着计划书频频邀约以前认识的投资人，咖啡续了好几杯，对方看起来也饶有兴趣，可就是不愿意投钱。“你们适合做职业经理人，会从1做到10，可不会从0做到1。”相熟的一位投资者直接戳到痛处。
 　　创立1号店之前，于刚除了在戴尔任职，还在美国做了15年教授，浑身透着一股书卷味。他曾在美国的地下室研究出一套航空软件，鼎盛时卖到了几千万美元，这算得上两个人仅有的创业经验。
　　谈不到投资，可事业得继续。

为了活下来，于刚不得不采用低价战术，最后市场是打开了，但同时公司的现金流也面临严峻考验。到了2009年，1号店的资金链濒临断裂，为了节约开支，100多名员工的规模一度裁到60多个，甚至一天就裁掉了28人的团队。如此大规模的裁员，于刚和刘峻岭都没有出面作任何解释，只是让人事部门打理，一时间闹得人心惶惶，很多员工打算请辞。
 　　“当时没想过要出来说点什么吗？”“想过，但当时认为团队人员变动是很正常的事情，公司可以承受这样的变动，所以才选择沉默。”专业人士分析，这就是职业经理人同创业者之间的差异，职业经理人习惯于大企业套路，而创业者则更明白创业初期维系团队的重要性。
 　　于刚曾说，他和刘峻岭都是对生活要求完美的人，做1号店，是希望有一场十全十美的演出。不过创业就意味着要站在风口浪尖受人指点，有好事者就指出于刚对零售、品牌完全不懂，刘峻岭一向善于政府公关，在该领域也毫无经验。“1号店到底能走多远，真说不清”。
 　　对于这些评论，于刚从不回应。他心里明白，1号店的模式并非坚不可摧，它有巨大的失败风险。他变得有些谨慎，很长一段时间都不愿公开1号店的任何数据，这家国内首家网上生活超市高调又神秘。
 　　同时，也正是因为太过于要求完美，1号店在成立之初就打造了一套难以复制的供应链平台。打造这个平台耗掉了于刚不少钱，不过按照他的预想，前期大资本投入，做大规模，不断分摊后台技术、运营和物流成本，最终持平，然后盈利，这个盈亏平衡点在营收60亿元左右。
 　　不过，60亿元的规模哪里是一朝一夕就能实现的？
 　　
　　低价双刃剑

于刚喜欢玩微博，在自己的微博上，他提的最多的一个词就是“用户体验”。
 　　一开始，1号店便启用了类似大型商超的供应商联盟营销模式，必须有一定品牌效应和规模的供应商才能得到它的入场券。不过有名气的供应商却不一定能看得上1号店，谈判权掌控在供应商手里。
 　　1号店遇到的第一个渠道合作商就是宝洁公司，为了拿下大单，于刚不得不签下一份“不平等”合约：1号店许诺宝洁一年内将其线上销售额提高10倍，不然宝洁可以随时终止合约，并拒付佣金。这个看似豪赌的决定，让1号店成为宝洁在中国线上销售的最大渠道。
 　　于刚告诉记者，除了宝洁产品本身的质量保障外，低价是促使1号店最终兑现承诺的一大推手。
 　　为了笼络顾客，于刚甚至宣称，一旦顾客发现1号店的某个商品售价高于沃尔玛，1号店将10倍返还。很多人还真跑到沃尔玛进行比价，比了半天发现竟找不到一个商品的价格高于沃尔玛。紧接着，于刚趁势推出了线下超市的一些促销措施，比如限时抢购、夜市低价等。
 　　为了推广市场，于刚还同包括腾讯、网易、支付宝等线上商家结成战略合作关系，比如1号店在天涯论坛做推广时，天涯论坛给1号店带去了流量、人气和顾客，1号店则给天涯用户带去了更多黏性，并冠以“天涯一号店”。用户不用转换页面就能购买，双方利益共享。
 　　就这样，到了2009年底，1号店在长三角区域几乎家喻户晓，销售规模已飞速增长了几十倍。面对这个成绩，于刚说，他一点都高兴不起来，并非业绩太差，而是付出的成本太高！
 　　1号店专注于快速消费品，同当当网的书和京东的3C产品不同的是，它并非标准化产品，大多产品都有保质期，这意味着存储和配送环节时刻面临考验：每个仓库都要有自己的采购，才能保证采购到当地最便宜的货，1号店的初期投入成本远超过当当和京东。
 　　它也不同于服装类电子商务企业，服装类产品的包裹一般只有2、3斤，可1号店的包裹平均就达7、8斤，每单的物流成本就在8~12元左右。
 　　在这种情况下，低价策略则尤其冒险。
 　　据了解，沃尔玛来自买卖本身的利润只有5～10个点。加上供应商返利、上架费、促销费等有10～15个点，除去店面费用等成本，净利只有3个点。
 　　假设1号店每个顾客在店消费150元，那么买卖本身的利润最多有15元，加上1号店规定凡是顾客消费满100元包裹重量在5斤左右就能包邮，物流成本就达10元，利润只剩下5元，这还得分摊运营成本、研发成本、推广成本，算下来1号店平均每单就要亏几十元。
 　　于刚说，那时候的自己就像背着上百斤重量在一根细细的保险丝上行走，随时都可能摔得粉身碎骨。“只有规模做大，方有减压的机会”。
规模硬伤

于刚每每谈及电子商务言必称规模化，他曾多次带有一丝落寞地表示，电子商务在无规模化中很难运营。“京东、当当哪一个不是先把规模做大了才谈盈利的？”他问记者。
 　　2011年初，于刚在新浪微博上发了这样一条微博：“400万，4000万，8.05亿，每个月都是以平均28%的速度在增长，其中江浙沪销售额占到70%。相信1号店今年还能翻两到三倍，未来两三年就可以盈利”。为了表达自己的喜悦，他还特地连发了4个笑脸表情。
 　　于刚常说电子商务战到最后实际上是后台技术的竞争，比的是用户体验，拼的是供应链系统。但是在规模化面前，他更希望拿到钱。不过拿钱的前提是你得有客户有规模。“如果能拿到投资，这种模式就能良性循环下去，一旦资金链断裂，那就会变成一个黑洞、噩梦！”一位业内人士分析说。
 　　事实上，最困难的时候，于刚也想过提价，但这无疑是在打自己耳光，在规模化面前，1号店骑虎难下。“如果提价，结局很可能就是没有结局”。
 　　2009年底，1号店销售规模从一年前的400万元增长到4000万元，速度虽然比不上京东，但它还是吸引了一些投资者的关注。
 　　2010年初，平安集团投资8000万元到1号店，并将平安医药信息网建设整合进1号店，相继推出了1号药网、1号医网，此外平安信用卡的持卡人可用积分在1号店购物，这些动作为1号店带来了更多的顾客。相应的，1号店也丧失了自己的控股权，平安控股比例高达80%。
 　　出让控股权，是一个不得已的选择。
 　　当时的1号店一方面销售额飞速攀升，另一方面资金链几近崩裂状态。尽管有些不甘，但于刚认为这是一个怎么算都不会亏的游戏，“同其他VC相比，至少我还能按照自己的步子做事”，并且逢年过节平安都会给员工发1号店的购物卡，1号店有30%以上的消费者都是平安的员工。
 　　拿到8000万元救命资金后，1号店开始大展拳脚，自建物流系统、推出“店中店”模式，分摊扩展成本的同时，销售规模也一路攀升，创造了8亿元的销售奇迹。
 　　这本是一个互利互惠的游戏，不过事与愿违。尽管1号店拿到了药网资质，药品售价也普遍比药店低5个点以上，但这个市场刚刚起步，顾客还未形成购买习惯，并且网上买药还不能使用医保卡，1号药网和1号医网的业绩始终没有起色，平安的愿景并未达到。
 　　2011年5月，平安以4.5亿元将其持有的20%股权转让给沃尔玛，一年间所持1号店股权增值近10倍，上演化腐朽为神奇的“资本运作魔方”。业内人士分析，1号店被沃尔玛控股，只是时间问题，一旦控股权落到沃尔玛手里，于刚就很难再走自己的路子。
 　　
　　移动互联的挑战

就在大家纷纷猜想沃尔玛会不会控股1号店时，1号店又有了新动作。
 　　2011年6月，于刚在家上网无意看到了一个广告视频，这则名叫“Home Plus Subway Virtual Store”的韩国广告，获得了2011年戛纳广告媒介类的金奖。广告大意是说，在韩国，Home Plus是排行老二的超市，多年来一直在追赶行业老大E-Mart；不过最近Home Plus却通过在地铁站隔离墙上建虚拟超市的方式，赶超了E-Mart：所有等待地铁的人，只要愿意，都可以拿出智能手机，对着产品的二维码拍照下单，轻松购物。
 　　“地铁墙壁居然能做货架!”看完这个视频，于刚有些兴奋，他觉得这个模式应该进入中国，因为中国还没有，1号店要拿到这个国内第一。
 　　说干就干，2011年7月底，在上海9条地铁线路的70多个车站的墙壁上，纷纷出现了“无限1号店”；4天之后，在北京500多个公交车站上，也出现了这种看似平常的大幅灯箱广告。在这张6.5米×1.5米的海报上，整齐地排列着80种日常生活用品，有啤酒、牛奶、方便面，也有3C产品，每个产品下方都有一串二维码。
 　　这种虚拟超市针对的是没有时间逛超市购物，拥有智能手机的用户群体。
 　　同于刚乐观态度截然不同的是，业内对1号店所吃的这只螃蟹并不看好。“1号店商品种类多达10万，而1号店的商品墙仅能容纳80种，Home Plus虚拟超市的做法是租下整片隔离墙，陈列商品远比一块广告板要丰富，其售卖的是一些生鲜肉和蔬菜，主打的概念是“上班路上买好菜，下班回家即可做饭”，同1号店的日用快消品相比，更加实用。”一位业内人士如是评价。
 　　事实上，“无限1号店”还有很多棘手的问题要面对。比如很多人并不知道怎么使用这张画满商品的海报，目前只有在“商品墙”的右边，有一些文字的介绍，但并不直观；“无限1号店”的位置也不够理想，以上海徐家汇地铁站为例，大多都在进站大厅B1层通道上，没人会在这里驻足等待，这意味着“利用碎片时间来购物”变成一句空谈。